دیدارهای غیر رسمی ، ‌گروه‌های خبری اینترنتی و دیگر روش های اشتراک مساعی میان کارکنان

 

۳

ایجاد تعادل میان خبرگی موجود و خلاقیت

 

۲

 

غیر روزمره و تعیین نشده

 

ماهیت

 

وظایف

 

کارکنان

بررسی های دوره ای و بازنگری قوانین ، رویه ها و سیاست های موجود

 

۴

توانمند سازی و آموزش های تخصصی

 

۱

 

روزمره و تعیین شده

وابسته به یکدیگر غیر وابسته به یکدیگر

 

ماهیت تعاملات کارکنان

 

شکل ۲-۶ : راهبردهای مدیریت دانش از دیدگاه بهات

 

الف ) راهبرد شماره (۱)

 

در راهبرد شماره یک ، چالش اصلی مدیریت ، قدرت بخشیدن به کارکنان است . از آنجایی که کارکنان با مسائل و مشکلات روزمره مواجه هستند ، درک صحیحی از مسائل و موقعیت ها از طریق آموزش به دست می آورند . با وجود این ، درجه صلاحیت افراد بر اساس تجربه شغلی آن ها مشخص می شود . هم چنین مدیریت باید راهنمایی های گسترده ای را در جهت به کارگیری کارکنان از نظراتشان ارائه دهد .

 

ب ) راهبرد شماره (۲)

 

هدف اصلی این راهبرد مدیریت کردن انگیزش و پرورش مهارت متخصصان است . مدیریت نه تنها بایستی سطوح بالاتری از انتظارات متخصصان را ایجاد نماید ، بلکه باید آن ها را تحت تشویق و پاداش نیز قرار دهد . برقراری تعادل میان الزامات سازمان و خلاقیت های متخصصان امری حیاتی برای مدیریت محسوب می شود .

 

ج ) راهبرد شماره (۳)

 

در این راهبرد به کارگیری تیم های خود سازمان یافته و تعاملات اجتماعی که موجب تقویت و غنای دانش پایه سازمانی می شود ، مورد توجه قرار می‌گیرد . تأکید بر روی اطلاعات و تفسیرهای چندگانه علاوه بر ایجاد واقعیت های نوین ، موجب احیای تعهدات سازمان در جهت تکمیل مجدد مفاهیم دانش بنیان می شود . فرایند تفسیرهای چندگانه دانش بسیار حائز اهمیت است ، زیرا به افراد اجازه می‌دهد سیستم های اعتقادیشان را در ارتباط با دیگران ، شکل دهی مجدد و اصلاح کنند . سازمان ها در راستای بهبود تعاملات بین کارکنان می‌توانند گونه های وسیعی از دیدگاه های متفاوت نظیر هم اندیشی ، تفکرات دیالکتیک (جدلی) و تجربیات مستمر را مورد استفاده قرار دهند .

 

د ) راهبرد شماره (۴)

 

در این راهبرد چالش عمده سازمان ها ، تدوین و کدگذاری قوانین و رویه ها در یک قالب ساده است برای اینکه کارکنان بتوانند به آسانی آن ها را به دست آورده و درک کنند . چنان چه قوانین و رویه ها به وضوح تدوین نشوند ، همواره امکان برداشت های شخصی متفاوتی از سوی کارکنان وجود دارد . هنگامی که قوانین و رویه ها واضح باشند از ابهام موجود در درک و تفسیر آن ها کاسته می شود . کدگذاری و استاندارد کردن وظایف و برنامه ها ، ابزار هایی معمول در جهت رفع این ابهام هستند(رضاییان و همکاران ،۱۳۸۸ ،۴۶ ) .

 

همچنین بهات (۲۰۰۲) استدلال می‌کند که توزیع دانش در سطوح مختلف سازمان منوط به وجود اعتماد است (صلواتی ، ۱۳۸۹ ) . شکل شماره ۷-۲ :

 

مدیریت عالی

 

مدیریت میانی مدیریت عملیاتی

 

اعتماد اعتماد

 

اعتماد

 

شکل ۲-۸ : نقش اعتماد در توزیع دانش

 

۲-۲-۹-۳- مدل هیسینگ :

 

مدل هیسینگ ^[۱۲۷] از چهار فرایند زیر تشکیل شده است ( حبیبی ، ۱۳۸۷) :

 

۱ . خلق کن : این امر به توانایی یادگیری و ارتباط بر می‌گردد . توسعه این قابلیت ، تجربه تسهیم دانش ، ایجاد ارتباط بین ایده ها و ساختن ارتباط های متقاطع با دیگر موضوعات ،از اهمیت کلیدی برخوردار است.

 

۲ . ذخیره کن : به عنوان دومین عنصر مورد نیاز مدیریت دانش است که از طریق آن ، قابلیت ذخیره سازمان یافته ای که امکان جستجوی سریع اطلاعات ، دسترسی به اطلاعات برای کارمندان دیگر و تسهیم مؤثر دانش فراهم می شود ، به وجود می‌آید . در این سامانه باید دانش های لازم به آسانی برای استفاده همگان ذخیره شود .

 

۳ . نشر کن : این فرایند به توسعه یک روح جمعی که در آن افراد به عنوان همکاران در جهت دنبال کردن اهداف مشترک ، احساس پیوستگی به هم داشته و در فعالیت هایشان به یکدیگر وابسته اند، کمک می‌کند.

 

۴ . به کار ببر: چهارمین فرایند از این ایده آغاز می شود که ایجاد دانش ، بیشتر توسط کاربرد عینی دانش جدید میسر است ، این عنصر، دایره فرایند مرکزی مدیریت دانش متحد را تکمیل می‌کند .

 

۲-۲-۹-۴- مدل هفت سی :

 

اجزای مدل هفت سی ^[۱۲۸]به همراه شرح هر یک در شکل ۸-۲ داده شده است (افرازه ، ۱۳۸۴) :

 

در دام انداختن (Capture)

 

مقید کردن تعیین ایده های بهتر و مستند نمودن آن ها

 

خلق – ایجاد (Create)

 

ایجاد تفاهم جدید با کار،همکاران، مشتریان و مؤسسات بیرونی

 

بسط – تسهیم Contribute))

 

تسهیم ایده های خود برای کمک به دیگران

 

همکاری(Collaborate)

 

تبادل دانش در سطح عمومی

 

صرف کردن (Consume)

 

استفاده از تمامی دانش جمعی برای آنچه که باید انجام دهیم

 

فرهنگ (Culture)

 

تسهیم دانش در تمامی سازمان

 

مبادله – ارتباط(Communicate)

 

کمک به دیگران برای توجه به دانش و فایده دانش بیرونی که ارزش فراگیری دارد

 

شکل ۲-۹ : مدل هفت سی

 

۲-۲-۹-۵- مطالعات زاک :

 

زاک ^[۱۲۹] با مطالعه روی ۲۵ سازمان به نتایج قابل توجهی در خصوص راهبرد دانش دست یافته است . او معتقد است دانش راهبردی هر سازمان را با توجه به توانمندی و قابلیت آن در پشتیبانی و حمایت از جایگاه رقابتی سازمان می توان به سه گروه زیر تقسیم بندی کرد (زاک ، ۱۹۹۹) :

 

۱- دانش پایه^[۱۳۰] : که حداقل میزان و سطح دانش مورد نیاز برای فعالیت در عرصه یک کسب و کار است . به دلیل اینکه دانش پایه عموما در اختیار اعضا و رقبای یک سازمان است ، این میزان از قابلیت دانش ، باقی ماندن در عرصه رقابت و انطباق با محیط را در طولانی مدت تضمین نمیکند .

 

۲- دانش پیشرفته^[۱۳۱] : دانشی است که سازمان ها می‌توانند به پشتوانه آن در عرصه رقابت باقی بمانند . سازمان های پایدار در عرصه رقابت ، علاوه بر برخورداری از دانش پایه ، دارای محتوای دانش تخصصی نیز می‌باشند که اغلب در میان رقبا تفاوت می‌کند و تمایز دانش را موجب می شود .

 

۳- دانش نوآورانه^[۱۳۲] : دانشی است که یک سازمان را قادر می‌سازد تا رهبری و هدایت صنعت یا خدمات مورد نظرش و رقبایش را به دست گیرد و به طور قابل ملاحظه ای خود را از رقبایش متمایز کند . نکته قابل توجه این است که دانش ایستا نیست ، لذا آن چه که امروزه دانش خلاقانه می‌باشد در آینده ای نه چندان دور ، دانش پیشرفته خواهد بود و دانش پیشرفته ، دانش پایه خواهد شد . بر مبنای این تقسیم بندی زاک چارچوبی را برای ارزیابی وضعیت فعلی دانش سازمان در مقایسه با رقبا ارائه می‌دهد که در شکل ۹-۲ نشان داده شده است :

 

دانش نوآورانه

 

رهبر نوآور

 

کند ومتاخر عرصه

 

رقابت

 

سازمان

 

دانش پیشرفته

 

در خطر

 

دانش پایه دانش نوآورانه دانش پیشرفته دانش پایه

 

رقبا